czwartek, 16 stycznia 2020

Kierownik w międzynarodowej korporacji w Polsce


Dwa światy

Najbardziej uderzający był kontrast pomiędzy szarym i dość zaniedbanym otoczeniem, a nowocześnie zorganizowanym, wypielęgnowanym terenem koncernu; ceremonia i formalności związane z wejściem jeszcze wzmagały efekt odmienności i odrębności. Podczas rozmów z menedżerami potwierdziło się, że to wrażenie zawierało w sobie element prawdy o rzeczywistości, w której oni na co dzień pracują. Kierownicy, szczególnie ci, którzy mają za sobą doświadczenia pracy w firmach polskich[1] podkreślają, że funkcjonowanie w międzynarodowym środowisku pracy toczy się według zupełnie innych reguł:
Artur: polska firma (...) stara, funkcjonująca bardzo długo, ze starymi nawykami. Skostniała struktura, tradycyjnie, że tak powiem, polska, znaczy może nie tradycyjnie polska... tylko takie właśnie stare przedsiębiorstwo z takich lat jeszcze przed tą transformacją.(...)Cały czas sztywne ramy, myślenie właśnie typu roszczeniowego (...) Nikt nic od siebie nie dawał, natomiast wszyscy by tylko chcieli brać.
D.L.: A pan (...) tam pracował już po transformacji?
Artur: Po transformacji, tak. To znaczy to nawet nie był początek lat 90., tak mniej więcej połowa, tak... Atmosfera była kiepska generalnie, dlatego, że jedno wielkie narzekanie, taka niemożność, nic nie można było zrobić. Żeby dostać dyskietkę, to musiałem lecieć... no parodia, półtora kilometra, bo ogromne zakłady, żeby dostać dwie dyskietki do komputera, bo chciałem jakieś pliki przegrać, które gdzieś tam nagrywałem. Musiałem wziąć podpisy działu zakupów, działu jakiegoś tam jeszcze (...) mnóstwo jakiś tam pań Kryś, pań Zoś i tak dalej, które tylko siedziały piły kawę, potem tylko jeden podpis, żeby dyskietkę, tak, można widać. Jakieś obiegówki.. no, cuda nie-widy. (...) Powiem szczerze dobre doświadczenie, ale nie polecam...
Podobne wrażenie wyniosła z jednego ze swoich poprzednich miejsc zatrudnienia Maja, która była pracownikiem polskiej firmy w momencie przejęcia jej przez inwestora zagranicznego:
Maja: bardzo często ludzie są przyzwyczajeni do udawania, że pracują (...) jest przerost zatrudnienia, bo na przykład pięć osób udaje, że pracuje, a trzy osoby rzeczywiście pracują. Więc po jakimś czasie dokonuje się analizy, i... no, trzeba zrobić zwolnienia, bo się nie da utrzymać tego stanu rzeczy, bo trzeba by wszystkie firmy pozamykać, prawda? Więc nie dla wszystkich jest to dobre, ponieważ te osoby, które nie będą pracować, nie chcą pracować, udają... mają wtedy ciężkie życie.... muszą zacząć na przykład pracować. Są rozliczane z różnych zadań powierzanych im... a w polskich firmach łatwiej jest lawirować. (...) My, Polacy, jesteśmy trochę skażeni wcześniejszymi czasami i pracę wyobrażamy sobie często, czy wyobrażaliśmy, niektórzy z nas nadal sobie wyobrażają, jako miejsce gdzie się spędza czas. A tak naprawdę no to nie jest miejsce gdzie się spędza czas, tylko to jest miejsce gdzie się pracuje.
Hubert nigdy nie był wprawdzie zatrudniony w firmie polskiej, na co dzień natomiast z nimi współpracuje, i jego wrażenia są utrzymane w tym samym tonie, co Mai. Zauważa on jednak, że zdobywanie doświadczenia na wolnym rynku wymusza zmianę w funkcjonowaniu przedsiębiorstw:
Hubert: trzeba inaczej pracować w Polsce. (...) Firmy, które są już większe, które mają międzynarodowe doświadczenie, (...) mają inne podejście. Najprostszy przykład. Telekomunikacja i Dialog. Musiałem założyć telefony do biura. Telekomunikacja dała najlepszą ofertę.   W związku z czym, dobrze...
Telekomunikację prosimy o zamontowanie telefonów. (...) Zajęło im to, raptem, tylko miesiąc. W związku z tym zostałem postawiony w sytuacji takiej, że przez miesiąc nie miałbym w ogóle nic. Nie? (...) gdzie ja musze praktycznie rzecz biorąc codziennie z Japonią się kontaktować i ustalać co jest następnego, kto przyjeżdża. (...) W związku z tym to w sam raz o tyle było dobrze, ze Dialog był w strefie [specjalnej strefie ekonomicznej], poszedłem do Dialogu, panowie potrzebuję to, to i to. W tym samym dniu to miałem. Na drugi dzień praktycznie rzecz biorąc, w pełni, cała linia chodziła. I to jest ta różnica w podejściu.
Zdaniem kierowników, korporacje międzynarodowe różnią się także od polskich firm przede wszystkim postrzeganiem pracownika:
Maja: nie robią takiej ogromnej różnicy między ludźmi. To znaczy jeżeli ktoś jest osobą, która pracuje na produkcji, to to nie znaczy że to jest drugiej kategorii człowiek w porównaniu do osoby, która pracuje na przykład w administracji. A w firmach polskich niestety często się tak postrzega, że to są właśnie robotnicy, tak zwani, albo jak to niektórzy brzydko mówią robole, nie.. a to jest... umysłowi, kadra umysłowa. Jak ja mówię wtedy w żartach, fizyczni i psychiczni. (...) Przejawia się to między innymi tym, że ja mam taki sam mundurek, jak pracownik na produkcji, tak samo tutaj podpisany imieniem i nazwiskiem. (...) Jest ten sam parking, jest ta sama stołówka, nie ma osobnego stolika na przykład dla dyrektorów i osobnego dla reszty załogi. Ja się już tak bardzo do tego przyzwyczaiłam, że kiedy trafiłam kiedyś do firmy typowo polskiej, jak widziałam taki właśnie osobny stolik dla prezesa i dyrektorów, to autentycznie się zdziwiłam, bo przecież bardzo się od tego odzwyczaiłam.
W koncernie zupełnie inne jest także podejście do szeregowych pracowników ze strony kierowników. Artur mówi o tej różnicy dość dosadnie:
Artur: chodzi o to, żeby ludziom pokazać, żeby traktować ich po ludzku. Z tego co słyszę, jak to w innych firmach wygląda, tutaj nawet w strefie ekonomicznej, to jest szok (...) ludzi się traktuje jak taki dodatek do wszystkiego, zamknij mordę, bo jak nie to na twoje miejsce będzie dziesięciu innych. Na tej zasadzie. (...) U nas (...) przychodzą ludzie, proszę sobie wyobrazić, za mniejsze pieniądze, ponieważ w poprzedniej pracy usłyszeli, ze właśnie tak się traktuje ludzi, po prostu. (...) Ja powiem tak, że zarządzanie poprzez darcie mordy, że tak powiem brzydko, jest najprostszym zarządzaniem, to każdy potrafi.
Krzyk zresztą jest także kolejnym elementem, w polskiej firmie obecnym na porządku dziennym, który odróżnia atmosferę w koncernie:
Maja: w polskich przedsiębiorstwach bardzo często słychać krzyk. Jest to krzyk dyrektora zarządzającego, który w ten sposób chce zaznaczyć swoją obecność i swoją ważność, taki lew w puszczy, który krzyczy, żeby być zauważonym . Natomiast nigdy nie słyszałam krzyku przez ponad 7 lat, kiedy pracowałam w firmie fińskiej, i tu przez te pół roku tez jeszcze ani nikt na mnie nie krzyczał, ani ja nie widziałam, żeby ktoś gdzieś na kogoś krzyczał. W polskich przedsiębiorstwach to się zdarza bardzo często.
Wracając do tematu traktowania pracowników w korporacji Wiktor dodaje do tego rzetelność i uczciwość korporacji, która jakkolwiek może się wydawać elementarna, w Polsce ciągle nie jest regułą:
Wiktor: przeszło 60% pracodawców [w Polsce] nie płaci wynagrodzenia swoim pracownikom. I to widzimy, to mamy z tym styczność na bieżąco, nawet w telewizji, gdzie strajkują zakłady, bo nie mają po pół roku wynagrodzenia. A u nas wynagrodzenie przychodzi parę dni przed terminem. W koncernach zachodnich nie do wyobrażenia jest to, że ktoś może nie dostać wynagrodzenia za wykonaną pracę. Jeżeli my mówimy o tym gdzieś tam na zachodzie, [kiedy] są seminaria [wewnątrz koncernu] i tak dalej, to ludzie nie mogą w to uwierzyć wprost, bo to są rzeczy niedopuszczalne.
Różnicę w sposobie myślenia dominującym w polskich firmach i w koncernach obrazuje także historia dotycząca awarii w świadczącej usługi wobec koncernu firmie transportowej:
Artur: był taki przypadek, że firma transportowa źle zapięła plandekę ciężarówki, był bardzo mocny wiatr dwa tygodnie temu i tę plandekę zwiało. (...) Napisałem: „proszę o raport ”. Nawet nie napisanie raportu, bo dla nas to było oczywiste, ale o raport. Przyszło dwóch ludzi (...) i mówią, że tam był wiatr, no i dlatego zerwało tę plandekę. Zwiało... No i.. ale przepraszam, czy macie jakiś raport? No, mówimy właśnie, że był wiatr i zerwało plandekę. No i też tak patrzymy jeden po drugim, jeden na drugiego, nie za bardzo wiadomo co powiedzieć dalej, no ale dobra, no dlaczego tę plandekę zerwało? No bo był wiatr. No tak, ale może była źle zamocowana? Mhm... no, może tak. No właśnie, a może kierowca się spieszył, a może był chory i źle zamontował, i tak dalej i tak dalej (...) dla nich to był proste, no był wiatr i zerwało. Natomiast... no ja się zapytałem. Co macie zamiar zrobić, żeby tego uniknąć w przyszłości?
W koncernie docieka się przyczyn błędów, a przy wystąpieniu problemu nie odsuwa się go, a raczej dokładnie analizuje, koncentrując się w ten sposób na zapobieganiu podobnym problemom w przyszłości. Nie jest to sposób postępowania „naturalny” dla
Polaków - jak wydaje się świadczyć historia o negocjacjach pomiędzy japońskim koncernem, a polską administracją samorządową przed podjęciem inwestycji w Polsce:
Artur: w trakcie tych negocjacji pytali się (...) skąd będzie gaz [do fabryki] dostarczany (...) A oni [przedstawiciele samorządu] mówią, że z zakładów gazowniczych w Czwartku. No, a skąd zakłady w Czwartku mają gaz? No z centralnej sieci gazowniczej w Polsce. W takim razie skąd Polska dostaje gaz? No kurcze, z Rosji mamy. No tak, a co będzie jak Rosja zakręci kurek? No ... więc tamci już odpadli, Polacy. To, co... nikt po prostu nie przewidział takich pytań. (...) My bardzo często, też zauważyłem to po sobie, we wcześniejszej pracy i w ogóle w zachowaniach, często dotykamy tylko powierzchni, surface. Natomiast problem tkwi głęboko, głęboko pod. Pięć razy „dlaczego”, mało tego.. nasz prezes to 20 razy „dlaczego”. (...) Niektórzy próbowali tam mu mówić prawdę, ale tak jak ze statystyką.. zawsze można ją tak ubrać, że zawsze wyjdzie na nasze. Że nie o to chodzi, że kłamali, tylko, że taką półprawdę... „a awaria była maszyny”. A dlaczego?. „A bo coś tam.. nie wiem.. stanął jakiś tam silnik”. Mhm....myśli... a dlaczego stanął silnik? W końcu okazał o się, że był błąd operatora, bo ten, co ten problem raportował nie wyszkolił tego operatora (...) powiedział awaria maszyny, nie chciał się przyznać do tego, natomiast tutaj jest cały czas to takie dociekanie tego.. prawdziwej przyczyny, tej rootcause, trudno to nazwać po polsku... ale po angielsku rootcause, przyczyna źródłowa.
„Wyjątkowo dociekliwy prezes”, z którym nie mogą poradzić sobie przedstawiciele polskiej administracji i polscy pracownicy, nie stanowi, jak się okazuje, wyjątku wśród kadry zarządzającej koncernów. Kierownicy, opowiadając o swoich dawnych przełożonych w firmach polskich, podkreślają kontrastowość światów:
Maja: w polskich przedsiębiorstwach zupełnie inaczej wygląda wyobrażenie kierowania przez samych kierujących i podwładnych, a zupełnie inaczej w firmach, które są firmami zagranicznymi, czyli firmami z udziałem jakimś zagranicznym. Typowy polski dyrektor, kierownik, to jest często osoba, która... z dawien dawna sprawuje na przykład swoją władzę i nie bardzo jest nastawiona na zmianę i na rozwój (...) nie chce uczyć się nowych rzeczy, ponieważ przez tak długi okres czasu ktoś był na przykład dyrektorem, że nie widzi potrzeby, żeby się rozwijać, bo skoro
on tyle lat już był dyrektorem, to po co on ma jakieś nowe umiejętności zdobywać, prawda?(...) dyrektorzy... no nie bardzo chcieli uczyć się obsługi komputera, nie bardzo chcieli uczyć się języka obcego... byli przyzwyczajeni do tego, że jest sekretarka, asystentka, tłumacz.. cała ekipa ludzi, która im pomaga. To jest to z czym ja się zetknęłam w polskim przedsiębiorstwie. Natomiast pracując najpierw z Finami, a potem Japończykami zauważyłam, że menadżerowie są tutaj bardziej mobilni, bardziej nastawieni na rozwój, i nie traktują tego co robią jako dożywotnie coś co im się należy, bo już to stanowisko zyskali. Więc są bardziej otwarci, mają świadomość,   że muszą  się            rozwijać,  bo jeżeli          nie      będą    się        rozwijać,                        to mówiąc
brutalnie wypadną z gry, bo przyjdą lepsi, bardziej wykształceni, bardziej mobilni, bardziej otwarci. Więc dużo chętniej biorą udział w różnych szkoleniach, dużo więcej czytają... mają często rozleglejsze horyzonty myślowe. Ja niestety mam takie doświadczenia, jeśli chodzi o polskich dyrektorów, że z osobami tymi można było tak naprawdę tylko o pracy porozmawiać (...) Natomiast z Finami czy Japończykami udaje mi się dużo ciekawych rozmów na temat ich kultury przeprowadzić, na temat ich spostrzeżeń... dla mnie jest to na przykład bardzo cenne.
Maja zwraca także uwagę na szwankującą komunikację z szefem - Polakiem:
Maja: kiedy pracowałam właśnie w tej firmie [polskiej] to często nie wiedziało się jakie są oczekiwania szefa, ponieważ szef nie miał w zwyczaju (...) mówienia „to, to, na przykład tamto, siamto” powinno być na przykład zrobione, nie? Tylko często, na przykład właśnie polscy menadżerowie wyobrażają sobie, że te myśli z ich głowy tak same przepływają na pracowników, i oni sami wiedzą jak to robić. I były takie sytuacje, ze coś się na przykład robiło, bo człowiek myślał, że ma coś zrobić, bo tak było tam miesiąc temu, się okazywało, że teraz była inna koncepcja, tylko nikt nie powiedział o tym. I potem była... krzyk, albo jakieś nerwy niepotrzebne (...) Natomiast kiedy już pracowałam w zagranicznych firmach, z obcokrajowcami jako menadżerami to, po pierwsze, więcej informacji otrzymywałam na temat swoich zadań (...) więc mogłam się koncentrować (...) bardziej na samych zadaniach, a nie na zgadywaniu nowej koncepcji szefa czy też jego humoru aktualnego. W polskich przedsiębiorstwach często jest tak, ze dyrektor sobie siedzi zamknięty w jakimś pokoiku, to trzeba niejako na audiencję się zapisać, i pukać, i ... jakaś tam pani Zosia czy Krysia, panie dyrektorze, czy można, i tak dalej. Natomiast z zagranicznymi menadżerami często jest tak, że można się szybciej umówić na spotkanie, ten szef jest bardziej osiągalny (...) jakoś tak jest normalniej, i rozmawia się na temat konkretów, a nie na temat czegokolwiek, politykowania, biadolenia, i tak dalej. Tylko się rozwiązuje problem, przedstawia, i tak dalej. I jest łatwiej. Mnie przynajmniej jest łatwiej.
Kalina dodaje do tego:
Kalina: jest większa wolność niż ograniczenie, które bywa w polskiej firmie. (...) Hierarchia jest bardzo często pozioma, nawet jeśli w realiach ona jest pionowa. (...) Nie ma takich dużych odległości między współpracownikiem a szefem.
Kierownik nie posiadający doświadczenia bezpośredniego zatrudnienia w polskiej firmie, ale codziennie z takimi przedsiębiorstwami współpracujący, potwierdza:
Hubert: co widzę z zewnątrz, to jest to, ze jest na przykład prezes, prawda, który jest prawie, że Panem Bogiem, natomiast potem jest długo, długo nic, i tam się pojawiają menadżerowie. I na ogół jeśli rozmawiam z prezesem, no... „nie ma oczywiście problemu, tam będzie wszystko zrobione ”. No on mówi, że będzie wszystko zrobione. Idziemy załatwiać, nikt nic nie wie. Od początku trzeba wszystko tłumaczyć, dlaczego, a bo to pan prezes się zgodził, i tak dalej.
Kontrastuje z tym opis sytuacji wypadku, który wydarzył się w fabryce koncernu:
[Hubert]: mały wypadek przy pracy, nie? Facet się zaciął. Od razu prezes truchcikiem na dół, prawda, i inni menadżerowie. Od razu jest. Co się stało, co robimy, czy to wymaga większego.. większego działania, czy kwestia jest tylko, tylko... tylko opatrzenia rany, i po wszystkim. No, to nie było nic specjalnego, ale od razu wiadomość idzie do samej góry. W polskiej firmie to nie wiem, czy kierownik by się zainteresował wystarczająco. To jest ta różnica w podejściu.
O bliskich odległościach w relacji pomiędzy pracownikiem a szefem świadczy także obowiązująca forma relatywnie swobodnego zwracania się do siebie:
Olaf: tu jest stopa partnerska. I każdy mówi sobie po imieniu, nie ma czegoś takiego na „pan” (...) a w tamtej [polskiej] firmie było tak, że zawsze wchodziło się... i kierowniku, panie kierowniku, nie?... to mi jest potrzebne, tamto mi jest potrzebne... także to... to było raz, że z mojego punktu widzenia, trochę przestarzałe, a druga sprawa, że żenujące w niektórych przypadkach. No bo musiałeś niejako się prosić o to, co ci się należy.
Maja: mówi się do siebie na „ty” (...) używa się często angielskiego, a tam ta forma „you” jest tak pojemna, że przenosi się to później na taką codzienność. (...) Jak zaczynałam w polskiej firmie, to były takie zabawne sytuacje, które mnie osobiście bardzo śmieszyły, widziałam jak jedna pani biegnie za jakimś panem... panie inżynierze, panie inżynierze.... czterdziestolatek mi się od razu przypominał (...) ta angielska firma „you” wcale nie oznacza, że można sobie wszystko robić, bo jest się z szefem na „ty”. To nic nie znaczy, to jest po prostu forma zwracania się do siebie, nic więcej, tak naprawdę.
Również Wiktor zwraca uwagę, że mówienie przez „ty” nie oznacza wcale relacji zażyłości pomiędzy szefem i podwładnym, jak często może wydawać się polskim pracownikom:
Wiktor: kiedy u nas się mówi panie kierowniku, i tak dalej, to jest to forma jakiegoś tam dystansu, ale również tam szacunku. (...) I kiedy nam się na przykład zezwoli na cos takiego, że się nie mówi kierowniku, tylko Jacek to, Jacek tamto, no to bardzo często zapominamy o tym, że on jest kierownikiem, że należy się właśnie jakiś umiar, szacunek, i pewien dystans, nie?
Obowiązek zachowania dystansu i szacunku dotyczy w koncernie zarówno przełożonych, jak i podwładnych. Zasada ta, jak wynika z doświadczenia jednej z kierowniczek, nie obowiązuje często w firmie polskiej, szczególnie, gdy podwładny jest kobietą:
Maja: polscy menedżerowie często roszczą sobie prawo do swoich pracownic na zasadzie poklepywania, obejmowania (...) bardzo często właśnie w polskich przedsiębiorstwach nie widzi się tego, że stanowisko do czegoś zobowiązuje, niekoniecznie uprawnia... zobowiązuje, to znaczy, że trzeba... no... trzymać fason, pewnych rzeczy się nie robi, nie uchodzi. To, że się jest ważniejszym stopniem, wcale nie daje mężczyźnie menadżerowi takiej władzy, ze może kobietę obejmować, czy jakieś takie inne gesty robić. (...) Często się... no... lekceważy... kobiety, które jakieś tam mają powiedzmy kierownicze stanowisko, bo się próbuje jakby obniżyć ich wartość, (...) Spotkałam się z takim dyrektorem, w zasadzie nawet dwoma, którzy no... nie traktowali mnie poważnie, ponieważ byłam tylko kobietą, więc cóż ja tam mogłam wiedzieć. (...) Z czymś takim się całe szczęście nie spotkałam już nigdy więcej, kiedy pracowałam z menadżerami niepolskimi, dlatego tak dobrze mi się pracuje w innych niż polskich przedsiębiorstwach. (...) Bez znaczenia jest pod względem, no zarządzania powiedzmy, czy się jest kobietą czy mężczyzną (...) liczy się merytoryczne przygotowanie, liczy się czy człowiek jest pracowity, sumienny, no i w ogóle... akurat tutaj naprawdę tutaj nie zauważyłam nigdy takich niedobrych rzeczy, z którymi spotykałam się w polskim przedsiębiorstwie. W polskim przedsiębiorstwie no niekoniecznie chodziłabym w takiej spódniczce jak teraz, chociaż jest to długość przyzwoita, do kolana. Natomiast dokładnie taką samą spódniczkę miałam w polskim przedsiębiorstwie, miałam sytuację, że ktoś... „mhm, mhm, mhm, no, no, tego tego”... co dla mnie na przykład nie jest przyjemne.
Wewnętrzne życie w polskim oddziale korporacji toczy się zatem wedle reguł odmiennych niż życie w innych firmach, w których menedżerowie bądź sami pracowali, bądź też znają je z powszedniej/regularnej współpracy. Przedsiębiorstwo, w którym pracują nie jest jednak niedostępną żadnym oddziaływaniom zewnętrznym wyspą. W praktyce szczególnie zarządzający firmą w sposób naturalny muszą kontaktować się przecież z otoczeniem - a zatem tym środowiskiem, które żyje zgodnie z innymi zasadami niż reguły korporacyjne. O pierwszym zderzeniu - spotkaniu zagranicznych reprezentantów koncernu z przedstawicielami administracji samorządowej, które miało miejsce jeszcze przed podjęciem ostatecznej decyzji o inwestycji w Polsce, opowiada Jagoda:
Jagoda: Przyjechał nasz członek zarządu koncernu (...) przewodniczący rady nadzorczej. Mieli mieć spotkanie z wojewodą Czwartkowym. (...) I nikt ich nie poinformował, że na to spotkanie (...) wojewody nie będzie. Mało tego, a (...) wojewodę ktoś znał już tam z tej delegacji, przysłano jakąś inną osobę, (...) z informacją, że to jest wojewoda. Czyli po prostu... no wie pani, ja nie wiem jak to nazwać, bo to normalnemu człowiekowi myślę, że się w głowie nie mieści, przecież zawsze można jakoś uprzedzić, zmienić termin czy coś takiego. Tutaj nic takiego nie nastąpiło, i tam się, naprawdę doszło do nieprzyjemnej sytuacji.
Do sfinalizowania inwestycji oczywiście nie doszło, a koncern zdecydował się wybudować fabrykę w innym regionie, gdzie potencjalnego inwestora potraktowano w sposób poważny i zapewniono mu wsparcie. Jeden z członków zespołu, który podejmował wówczas decyzję o lokalizacji fabryki wspomina:
Adam: the treatment between the Czwartek’s officials and the Ossoria & co. representatives was very, very, verypoor. (...) I was not in this first group here, but what I heard was that from Ossoria & co. the Vorstand’s [zarząd] members came (...) with some top managers in charge of these things. There was no wojewoda, there was no marshal, there was no mayor. There was the 3rd and 4th level. (...) and the impressions they ’ve got that Czwartek was not interested in having Ossoria & co.-Werk [fabrykę Ossoria & co.]. And that’s it, that’s it. And here... totally different. Warmly welcome, open doors. We can give support. What are your problems? How can we help you?
W przypadku Abito & Pods o zaangażowaniu w regionie Czwartku zdecydowała postawa władz lokalnych:
Hubert: myśmy sprawdzili wszystkie strefy [specjalne strefy ekonomiczne], im się nie spieszyło, bym powiedział... Dostali serię pytań, im się nie spieszyło z odpowiedziami. Udawali, że są bardzo ważni, no bo oni są przecież strefą ekonomiczną, w związku z tym oni się nie będą takimi rzeczami zajmować. I jedynie strefa tutaj była jak na warunki polskie bardzo szybka z odpowiedziami... po prostu widać było, że im zależy. Bardzo. W związku z czym jeżeli nawet warunki są porównywalne, nie... no to, to po prostu wygra ten, któremu zależy. A im zależało.
Aktywna i zachęcająca postawa samorządu w regionach, w których koncerny umieściły swoje inwestycje, jest jednak ciągle ewenementem w skali kraju. Trudno to zrozumieć i równie trudno jest się w takich warunkach poruszać. Warto przytoczyć w tym miejscu dość długą, ale bardzo sugestywną opowieść Jagody o tym, jak jej zagraniczny szef - prezes firmy usiłował zachęcić innych zagranicznych inwestorów do ulokowania swojej produkcji w Polsce:
Jagoda: szef ma... jakąś taką ma naturę, że gdzie nie pojedzie, to on ściąga za sobą firmy. On ma, on robi reklamę dla tej Środy też, nieszczęsnej. I tutaj jest ta strefa. I nie ma już terenów w tej części strefy, i kilka razy już się zdarzyło, że on miał potencjalnych inwestorów. Pierwszy była Parca, 400 mln euro inwestycja, potężna. Ale nie było w strefie kawałka ziemi o powierzchni 10 ha. I byliśmy w ministerstwie gospodarki, przy okazji pytał, mój prezes, czy istnieje możliwość taka, żeby oddać jakieś grunty (...) a (...) jakiś inne (...) włączyć do strefy, żeby mieć wynikające z tego przywileje, a inwestor chce koniecznie 10 ha w jednym. Więc ta pani powiedziała, że tak, to jakoś doszło do tego prezesa [prezesa specjalnej strefy ekonomicznej] (...) ale widać się chyba obraził prezes, że my po prostu spytaliśmy o coś w ministerstwie. I przyjeżdża ta Parca. Przedstawili się, wszystko, elegancko. Pierwsze pytanie do pana prezesa kierujemy, czy ma pan gdzieś w strefie 10 ha gruntu, w jednym kawałku (...). A on mówi, przykro mi bardzo, ale to jest tajemnica handlowa, ja nie mogę powiedzieć, co ja mam w strefie. Człowiek, który żyje ze sprzedaży gruntów w strefie. Więc on się sam wyautował z tej rozmowy. (...) Parca poszła do Niemiec, można zapomnieć. Teraz są tacy Japończycy, oni też potrzebują znowu 30 ha. I byliśmy znowu w ministerstwie gospodarki, nasze sprawy załatwiać (...) I mój prezes znowu pyta, czy istnieje taka możliwość, żeby oddać te grunty tutaj, (...) a za to jakieś inne w jednym kawałku, (...) I ta pani, która jest od pomocy regionalnej (...) mówi: nie ma żadnego problemu, się państwo nie martwcie się tym, jeśli państwo macie tego inwestora to mu wszystko obiecajcie, ja już dla niego grunty znajdę. Żeby tylko przyszedł, zatrudnił te 500 osób, wyłożył pieniądze i tak dalej. I musiała chyba do prezesa [strefy] wykonać jakiś telefon mówiąc mu, że słuchaj, być może trzeba będzie jakiś wniosek o zmianę czy coś takiego, bo on do nas jeszcze tego samego dnia, zanim wróciliśmy tutaj, wysmarował list, w którym pisze do mojego prezesa, że my nie mamy prawa się kontaktować z ministerstwem gospodarki, bo on jest jedyną instytucją z mocy prawa, z mocy prawa upoważnioną do kontaktów w ministerstwie (...). Już, wie pani, mniejsza o to, co tam napisane, bo tam nic, żadnych faktów nie ma, ale nie pisze się tak do inwestora, który, raz, że
tutaj (...) miliard złotych, 1000 miejsc pracy, 250 dostawców (...) i ściąga ich tu... Ludzie, on przecież żyje z tego, że on grunty sprzedaje tutaj, w tej strefie. (...) I to jest taka przypadłość, wie pani, szczególnie polityków, szczególnie, mówię, niższego szczebla, ze ja tutaj wam pokażę, co ja mogę. (...) Nie wiem na co liczą, czy to trzeba prosić, czy trzeba jakoś dowartościować... Do tej pory nie poruszaliśmy (takich) tematów, ale myślę, że ten temat tego nieszczęsnego listu wypłynie, bo to szef kazał sobie przetłumaczyć, i mówi, że on sobie czegoś takiego, po prostu nie rozumie, że on się stara o to, nie ma z tego nic. (...) Bo tutaj burmistrz bardzo sprytnie nadał tytuł honorowego obywatela [śmiech] więc on uważa, jak jestem honorowym obywatelem, to ja coś dla tej gminy mogę zrobić. (...) Mogę tu zbudować zakłady, żeby ludzie mieli pracę, żeby im się żyło dostatnio. (...) Mówi, ja nic takiego nie robię, żeby mi trzeba było takie listy wypisywać, ja dokładnie wiem jak to działa.
Na przykładzie innej historii, która wydarzyła się tym razem w Warszawie, widać, że lekceważące traktowanie inwestorów zagranicznych nie jest wyłącznie domeną władz lokalnych:
Jagoda: Nas zapraszał prezydent Kwaśniewski, napisał do nas list, na spotkanie z 300 menedżerów największych, zagranicznych firm w Polsce (...) Dzwonię do prezesa, pytam, szefie, czy jedziemy? Czy to jest poważne? No, Kwaśniewski pisze sam, ja go znam z dobrej strony. Dobrze, jedziemy. On przylatuje, gdzieś tam, nie wiem, Afryka Południowa czy coś. (...) Wchodzimy o 9 rano do sali, w Sheratonie. No i jest, rzeczywiście, wszyscy są, wszyscy prawie z tych największych firm. (...) Wychodzi jakaś pani, mówi, że prezydent będzie za 10 minut, właśnie dojeżdża, po czym po niej wychodzi Orłowski na scenę i mówi, że prezydent jest chory i nie dojedzie. (...) No i cóż. Wychodzi jakiś gościu, który czyta list prezydenta, ewidentnie przygotowany wcześniej, po czym jedziemy na lotnisko i pokazują Kwaśniewskiego zdrowego... aha, powiedzieli, że jest chory na grypę, nie może przyjechać. (...) Takich przykładów ja muszę pani powiedzieć, jest... Jeszcze Kwaśniewski nam się zdarzył raz, a Miller się zdarzył trzy razy. (...) Gdzie był w programie zapisany, gdzie jest coś uzgodnione, i ludzie czekają... żeby się spotkać, żeby coś.... I to jest taka przypadłość naszej władzy, ja tego nie rozumiem. Niemiec, jak, wie pani, coś potwierdza, to potwierdza, to on ma to w kalendarzu. Natomiast
Polak potwierdza coś, po czym to skreśla, wpisuje coś nowego, prawda? Mam to w kalendarzu, to ja tam kogoś wyślę. (...) To jest taka różnica, Niemcy tego nie cierpią. (...) Co prawda mój szef ma do końca roku ten kalendarz rozpisany, ale jak on ma coś w kalendarzu, to albo tam pojedzie, tak jak napisał, albo tam, albo to przesunie. Nie ma to, że on napisał, że on przyjedzie, i nie przyjedzie. I wszyscy czekają, i 15 minut po czasie, i dalej nie wiadomo czy on przyjedzie czy nie przyjedzie. To niedopuszczalne jest.
Menedżerowie w korporacji nie akceptują takiej metody prowadzenia interesów, tym bardziej, że stanowi ona nie tylko przeszkodę w okresie inwestycji, ale także w codziennym funkcjonowaniu firmy. O ile zagranicznych menedżerów w korporacji to zaskakuje i dziwi, o tyle kierowników polskich, którzy mieli np. okazję pracować przez dłuższy okres zagranicą mocno ta sytuacja rozczarowuje i frustruje:
Hubert: wydawało mi się, że.. no.. Polska zrobiła niesamowity postęp, że no ... powiedzmy zaczyna być normalnie. Po przyjeździe co się okazało... że nie jest normalnie. (...) Najprostsza rzecz nagle urasta do problemu, prawda... szło się do firmy jakiejś, no... potrzebuję to i to. Czy można to uzyskać. Nie.. wie pan... bo to tu za dużo pracy, i tak dalej. Jakaś sprawa w urzędzie, no to... ja jestem przyzwyczajony do tego, że jeżeli coś muszę załatwić, to w Japonii czy to jest godzina 19, czy 20, czy nawet 21, ja dzwonię, i wiem, jak to będzie wyglądało. (...) Po przyjeździe do Polski (...) wszystko inne... trzeba było się przestawić. To, co ja w Japonii mogę za... mogłem załatwić w jeden dzień, potrzebowałem co najmniej tygodnie. Co w Japonii wymaga tygodnia, w Polsce rośnie do miesięcy. (...) Po prostu przychodzi godzina czwarta, wszyscy znikają. Ja mam jakiś interes do firmy, dzwonię po 4, a tutaj nikogo nie ma.
Nieprzejrzystość reguł w biznesie może być także dokuczliwa w wymiarze osobistym:
Marcin: W momencie kiedy przyjechałem do Polski nagle okazało się, że (...) można być dobrym, lepszym, ale zawsze jest jeszcze ten element, że trzeba mieć gdzieś tam znajomego, trzeba mieć jakieś tam poparcie, nieformalne, żeby cokolwiek zrobić. (...) Trzeba przynależeć do określonej opcji, trzeba mieć określone poparcie, w określonych kręgach, inaczej można po prostu bić murem w głowę.
Rzeczywistość poza polskim oddziałem korporacji rysuje się raczej w ciemnych barwach. W takich warunkach klucz do sukcesu, który niewątpliwie jest udziałem wszystkich badanych przedsiębiorstw, tkwi w zachowaniu i podkreślaniu odrębności, a nawet na możliwym niedopuszczaniu do przenikania negatywnych elementów środowiska (to jest jakby widownią) do firmy (na scenę):
Hubert: Biurokracja, wolne tempo (...) gdziekolwiek by się nie poszło, jest narzekanie (...) Tu w fabryce tego nie ma. Dlatego ona tak kwitnie, nie? Ale na
zewnątrz, gdzie Japończycy wyjdą  póki są tutaj, to jest praktycznie świat
zbliżony do ich świata. Także ja tutaj nie muszę im nic tłumaczyć. Bo po prostu zasady japońskie są z góry w pewnym sensie narzucane. Praca jest nie według polskich metod, tylko według japońskich metod.
Na marginesie - zagraniczni menedżerowie przebywający na kontraktach w polskim oddziale nie mają za wiele styczności z otoczeniem, co jeszcze bardziej sprzyja odseparowaniu dwóch rzeczywistości. Przyznaje to zarówno Hubert, który zajmuje się organizowaniem pobytu takich menedżerów w Polsce, dopytywany przeze mnie na okoliczność przygotowywania menedżerów do wyjazdu...
D.L.: A czy mają jakieś szkolenia, albo kurs?
Hubert: Czego na przykład?
D.L.: Na temat kultury.
Hubert: E...na temat kultury, to ja bym powiedział, nawet nie ma sensu za bardzo robić, nie? Bo oni w kulturę nie mają czasu wchodzić, nie?
D.L.: No ale jak są tutaj... ile lat są tutaj na takich kontraktach?
Hubert: 3 do 5.
D.L.: To jednak chyba coś tam poza pracą robią?
Hubert: Niewiele.
... jak i sami menedżerowie, przyznając, ze ich kontakty z Polakami ograniczają się do pracowników korporacji, lub władz:
Adam: I have contact with my workers. Sometimes I have contacts with the workers ’ families. In the city, you see, I have contact with the mayor. Or to the upper level of managers in the Gmina, yeah? (...) I have contact with the police or with the fire brigade andwhatever, but it’s always, it’s normally an upper level, it’s a management level. So, I’m honest, ok.
Maksymilian: Ihave contacts here, on the company, but... on the streets... Iam only asking for getting food or.... asking maybe for the way to buildings or something, for getting me... getting stuff for my house here... buying something (...) I don’t have contacts outside of this company. (...) and.... for the weekend [I am] going to my family.
Obcokrajowcy więc raczej albo z własnej woli ograniczają swoje uczestnictwo w rzeczywistości poza pracą, bądź też przeszkody takie jak brak czasu czy nieznajomość języka są w tym istotną barierą. Na współpracownika - polskiego menedżera spadają w tej sytuacji zadania łagodzenia nawet najbardziej prozaicznych sytuacji wzajemnych nieporozumień pomiędzy obcokrajowcami a Polakami w firmie:
Malina: rola jest, że tak powiem, tonizująca, tak bym powiedziała... bo trzeba właśnie łączyć... (...) Moją rolą jest również złagodzenie ewentualnych konfliktów (...) łagodzenie takich relacji, które mogą wynikać z różnego pojmowania biznesu. My robimy to inaczej, do tej pory to robiliśmy inaczej, szef do tej pory nawet nie pomyślał, że można to robić inaczej, a założył, że robi się coś tak jak u niego. Ale to niekoniecznie może być z kulturą związane, tylko z inną organizacja, z innym miejscem pracy, z innym sposobem organizowania pewnych rzeczy. Że na przykład płatność jest robiona tak, a nie inaczej. U nas od zawsze jest to robione kompletnie inaczej, tylko nikomu nie przyjdzie do głowy, że mogą być takie różnice. Płatność to płatność. (...) Ja tylko na tym przykładzie chcę pokazać, jak dobre... znaczy jak różne rzeczy mogą być rozumiane pod tą samą procedurą, czy pod tym samym hasłem, którego my używamy. I teraz kiedy się okaże, że każdy rozumie cos innego, to po prostu konflikt gotowy... (...) I ten facet przyjdzie, jak się okaże, że coś jest to bani, do tego bezpośredniego sprawcy, i zrobi koszmarną na przykład awanturę, zupełnie nieuzasadnioną. No to moją rolą jest, że tak powiem, zdefiniowanie na czym polega problem i wyciągnięcia od niego co on sobie myślał, co my sobie myślimy, i połączenia tego, być może.
Ponieważ językiem porozumiewania się w firmach jest język obcy (angielski, a w jednym przypadku niemiecki), nieporozumienia pojawiają się także na tle językowym. Wówczas także na kierowniku spoczywa rola doprecyzowania i wyjaśnienia sytuacji:
Malina: z angielskim może być o tyle problem, że (...) nie do końca wszystkie niuanse języka angielskiego są dla wszystkich dostępne. Zazwyczaj ci menedżerowie, którzy tu przyjeżdżają, oni dosyć biegle mówią po angielsku, i.... ja spodziewam się, że zdecydowanie lepiej, i... i... dla nich te niuanse są właśnie czytelne. Natomiast być może polecenie wydane w jakiś sposób nie do końca czytelny pracownikowi        może powodować sytuację            konfliktową,                                     takie
nieporozumienia. I teraz, między innymi, rolą moją jest, jeżeli coś nie jest jasne... nie jest jasne polecenie wydane zespołowi, na takim ogólnym spotkaniu... moją rolą jest też dopytać, jeżeli ono budzi wątpliwości. (...) Drugą rzeczą może jest to, żeby być może opracować sobie taki sposób komunikowania się z szefem, który wszystkie
wątpliwości...e pozbędziemy się wszelkich wątpliwości. Czyli jeżeli wydawane
jest jakieś polecenie, które jest dużej wagi (...) to ono jest pisemnie wyprodukowane. To jest kwestia dopracowywania sobie jakiś takich metod współpracy między obcokrajowcami a nami.
Sami kierownicy, podejmując refleksję na temat swojego usytuowania w relacjach wewnątrz przedsiębiorstwa mówią jednoznacznie: „pomiędzy”...
Artur: tak... ja jestem jak to powiedział pan prezydent. Tu jest moja prawa noga, tu jest moja lewa noga, a ja jestem po środku. E..... Natomiast faktycznie tak jest
Jeszcze wyraźniejsze jest to w sytuacji kierowniczki pracującej w dziale kadr:
Róża: to jest na pewno inna mentalność (...) ja właśnie mam taką rolę, ja muszę te pewne pomosty łączyć z uwagi na to że ja tutaj reprezentuję pracowników, dział personalny, to ja reprezentuję właściwie całą załogę.
Najważniejszym warunkiem pomyślnego pośredniczenia pomiędzy dwoma środowiskami jest przede wszystkim gruntowna znajomość drugiej strony, i poszanowanie dla jej wartości:
Róża: myślę, że jeżeli my rozmawiamy ze sobą, czy jeżeli ja rozmawiam ze swoim przełożonym czy z Niemcami, to tutaj musi być te takie... bardzo dobrze znane podłoże. (...) Musi być taka chęć zrozumienia, i przede wszystkim to podłoże musi być bardzo jasne, i wyjaśnione. (...) Pracownik musi wiedzieć, dlaczego taka decyzja została podjęta, chociaż ona może stoi w sprzeczności z tym, co on by myślał, co on by chciał, nie? To nigdy nie jest tak, że ona jest sprzeczna, bo my tutaj nie ranimy, nie możemy ranić niczyich uczuć, prawda? Tutaj (...) gdzieś tam, druga zmiana była konieczna, więc uznaliśmy, że nocka będzie łatwiejsza, bo na drugi dzień na procesję będą szli, czy większość będzie szła. Także te wartości pewne trzeba uszanować, chociażby... one czasami firmę więcej kosztowały (...) nie tylko pieniądze, ale też taki szacunek dla pracownika, i ta umiejętność wysłuchania go, zrozumienia go, jakby zaakceptowania też tej jego idei, że ja bym chciał też, też coś innego, nie tylko te 8 godzin.
Takie bycie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem jest ważne dla sytuacji kierownika, nie tylko aspekcie międzynarodowym (najczęściej przełożony menedżera jest przecież obcokrajowcem, a pracownik Polakiem), ale także w zwykłym wymiarze stosunku pracy. Menedżer symbolizuje w hierarchii firmy punkt, w którym spotykają się interesy pracodawcy i pracownika, co - jak mówią zajmujące się polityką personalną Ida i Maja - najczęściej daje się zauważyć w sytuacjach trudnych bądź konfliktowych, takich jak na przykład zwolnienia...
Ida: ja jestem takim przeważnie takim elementem tego łańcucha zdarzeń i decyzji, który na pewno komunikuje o tym [o zwolnieniu] bo wniosek pochodzi ze strony przełożonych, decyzja pochodzi ze strony przełożonych, (...) jeśli ktoś na przykład coś zawali, to ja tutaj siedzę, siedzi pracownik, siedzi jego przełożony, na mnie spoczywa ciężar tego zakomunikowania, bo ja... ja reprezentuję pracodawcę w tych trudnych momentach.. ale też w dobrych. Rzadziej, jeśli komuś tam trzeba premię przyznać, czy podziękować za coś, to nie ma tutaj równowagi, zazwyczaj trudno na to liczyć, i to jest taka niewdzięczna trochę rola.
Maja: dwa razy przechodziłam zwolnienia grupowe, które sama przeprowadzałam (...) ludzie bardzo często przypisują osobie, która dokonuje tych zwolnień... dokonuje, mam na myśli podpisuje wszystkie dokumenty i tak dalej, taką moc sprawczą, i zarzucają jej, że to z jej winy zostało się zwolnionym. Żadna osoba, która jest na czele nawet działu personalnego tak naprawdę nie ma aż takiej wielkiej mocy, żeby mogła sobie wybrać osoby do zwalniania, bo są to decyzje, które zawsze zapadają jakoś w większym gronie, zawsze są to trudne decyzje, zawsze uczestniczą tutaj osoby, które są w zarządzie danej firmy... to nie może tak być, ze tutaj nagle ktoś sobie wymyśli i zaczyna zwalniać. Nie? Więc jest to trudny proces bardzo.
... lub otrzymywanie przez zespół nowych obowiązków:
Malina: trzeba godzić interesy na przykład w takim przypadku, że szefowie (...) wrzucają nam kolejny jakiś nowy obowiązek, który no, jakoś trzeba podzielić między dziewczyny, czyli jest z jednej strony zwiększenie obowiązków, a z drugiej strony dziewczyny siedzą, które już i tak mają sporo do roboty. No i tutaj występuję jako przedstawiciel pracodawcy i mówię, że niestety, ale trzeba to zrobić. (...) Także to jest jakby moje bycie przedstawicielem pracodawcy. Z drugiej strony jestem też, że tak powiem, odbiornikiem i przekaźnikiem tego, co dziewczyny by chciały. Że na przykład (...) któraś ma kłopoty jakieś i musi nie wiem wcześniej wyjść, później wrócić, i tak dalej, no to tutaj ja jestem ostatnią ich końcową linią.
Aspekt bycia jednocześnie w zespole, ale i poza zespołem ciekawie ilustruje
historia wspólnych posiłków zespołu opisana przez jedną z kierowniczek:
Malina: Pamiętam, że sto lat temu, jak jeszcze tam w księgowości były trzy czy cztery osoby, to myśmy... jedno z większych przyjemności jakie miałyśmy, to robienie sobie przerwy śniadaniowej na którą razem siadałyśmy, przynosiłyśmy ze sobą różne dziwne rzeczy do jedzenia, i tak dalej. I każda następna dziewczyna, która przychodziła, dołączała do tego, no w cudzysłowie powiedzmy, rytuału. I to się na tyle przyjęło, że (...) to sobie żyje już własnym życiem, każda następna osoba,
która przychodzi, jakby dołącza się w sposób naturalny do siedzących przy jednym stole dziewczyn, i jakoś to już...............................................
D.L.: A pani też to śniadanie z nimi jada co rano?
Malina: Ja? Znaczy ja nie. (...) Dlatego, że rytuał jak był tworzony, był tworzony przez osoby, że tak powiem, równe sobie stopniem i zależnościami. Nie było zależności służbowych między nami. I było to takie miejsce, gdzie można było również poplotkować, i takie również inne dziwne rzeczy. I w pewnym momencie nam się wydawało, z moją koleżanką, która też jest kierowniczką, że... siadanie z dziewczynami do tego stołu ogranicza pewne funkcje tego czasu, i tego stołu, i tego spędzania... że one już nie będą mogły ani na nas ponarzekać, ani już nie będą mogły takich właśnie całkiem prywatnych rozmów, bo mimo, że się staramy też, żeby te relacje były jak najbardziej poprawne, no to zawsze... no tam, nie wszystko się przy kierowniczce odpowiada. Nie ma sensu... ja nie chciałam akuratnie tego miejsca i tego czasu wykorzystywać, żeby się bratać z zespołem. To jest czas dla nich, i ja pamiętam, że on był cenny dla mnie, że sobie mogłam właśnie tak go spędzić, i dlatego na tych śniadaniach w pewnym momencie przestałyśmy się pokazywać.
Charakterystyka dwóch wymiarów, w których działają kierownicy nie jest jednoznaczna i łatwa; dość oczywiste wydają się natomiast przynajmniej ogólne wartości przypisywane każdemu ze światów:
D.L.: No ale jak panowie patrzą na doświadczenia z innych zakładów, to jakie są różnice?
Wiktor: Niebo a ziemia, czarne i białe.
D.L.: A gdzie jest czarne a gdzie jest białe?
Wiktor: Tu jest białe.
D.L.: I tu jest niebo?
Wiktor: Znaczy, to tylko tak w cudzysłowie. Prawda? Bo to nigdzie nie ma nieba, nigdzie nie ma piekła tak całkiem. (...) Pytała pani, jak jest różnica. No olbrzymia różnica.

2 używam w pracy [magisterskiej] pojęcia firma polska na określenie przedsiębiorstwa, którego siedziba i działalność koncentruje się na terenie Polski, pracują w nim Polacy, i nie jest ono częścią żadnej międzynarodowej grupy firm.

środa, 18 grudnia 2019

Kto określa scenariusz roli zawodowej?


z części praktycznej pracy magisterskiej

Zgodnie z zaprezentowanym w pierwszej części rozdziału III modelem roli zawodowej (rys. 2, str. 17), składają się na nią obok określenia zadania, które ma być wykonane, także przekonania dotyczące wymagań uznania danej osoby za profesjonalistę oraz sposobów, w jaki zadanie ma być wykonywane. Określaniem tych standardów (zgodnie z rys. 1, str. 16) zwykle zajmuje się środowisko fachowe - a więc inni przedstawiciele tego samego zawodu. Zostawiając z boku trudną do rozstrzygnięcia dyskusję, czy zarządzanie jest czy nie jest zawodem[1], w przypadku menedżera w firmie międzynarodowej w Polsce można stwierdzić, że nie istnieje formalna grupa zawodowa skupiająca osoby wykonujące tego typu pracę. Istnieją wprawdzie stowarzyszenia menedżerów, jednak wiążą się one z wyłącznie z wymiarem specjalizacyjnym roli kierowniczej[2], bądź też mają charakter generalny (ponadbranżowy i ponadspecjalizacyjny)[3]. Ciekawe jest w tym kontekście, że jak usłyszałam od dwóch menedżerów zajmujących się polityką personalną, w ich środowisku rozmawia się nieformalnie na temat potrzeby zawiązania forum, na którym mogliby się spotykać właśnie wyłącznie kadrowcy z międzynarodowych korporacji posiadających zakłady produkcyjne w Polsce. Uzasadniane było to z jednej strony potrzebą współpracy w sytuacjach np. zwolnień pracowników z powodu dekoniunktury w poszczególnych segmentach rynku; z drugiej natomiast koniecznością ukrócenia praktyk „wykradania” najlepszych menedżerów wysokiego szczebla. Na tej podstawie można więc przypuszczać, że po pewnym czasie może nastąpić formalizacja i ustalenie pewnych zasad postępowania dla przedstawicieli zawodu w tym obszarze funkcjonalnym.
Wracając jednak do głównego wątku: kto, z punktu widzenia polskiego menedżera w międzynarodowej korporacji, konstruuje standardy jego roli w wymiarze zawodowym? Biorąc pod uwagę wypowiedzi na temat nabywania wiedzy i umiej ętności od obcokrajowców skłonna byłabym powiedzieć, że reguły te stanowią przeniesione na polski grunt zasady obowiązujące każdego menedżera zatrudnionego w korporacji globalnej, których polscy menedżerowie mają się po prostu nauczyć. Refleksja kierowników na temat podobieństwa, do pewnego stopnia wszystkich osób zajmujących zarządcze stanowiska w firmach międzynarodowych może stanowić argument na rzecz tezy o powstawaniu niezależnej od kategorii narodu kultury menedżerskiej (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999).[4]
Mimo decydującej roli profesjonalnego środowiska korporacji w określaniu standardów kierowniczych, przypuszczam, że stosunkowo duży wpływ na konstruowanie wymiaru zawodowego roli w interesuj ącym nas kontekście wywiera także otoczenie - jak sądzę, w trojakim aspekcie: po pierwsze, chodzi o środowisko, z którego sam menedżer się wywodzi; po drugie, chodzi o środowisko, z którego wywodzą się jego podwładni i część kolegów po fachu; po trzecie: mimo, że zawodowy aspekt roli społecznej odnosi się głównie do „świata-firmy”, nie jest to świat stuprocentowo szczelny i ulega wpływowi, jak i wpływa na „świat poza firmą”, co widać wyraźnie w sytuacji, gdy te dwa światy się od siebie różnią. A przecież, zdaniem kierowników, z którymi rozmawiałam, różnią się zasadniczo.

[1]   por. np. Szaban, 2000, str. 44-47.
[2]   Np. Polskie Stowarzyszenie Menedżerów Logistyki lub Polskie Stowarzyszenie Kierowania Kadrami.
[3]   Np. Stowarzyszenie Menedżerów w Polsce.
„(...) managers of all countries are uniting, at the very least they are developing an impressive and influential culture (...)” (Hatch, Kostera i Koźmiński, 1999, str. 36). Charaktryzowałoby ją współistnienie czterech elementów: wartości, sprzeczności , nieprzewidywalności i globalizacji.

Kierownik w międzynarodowej korporacji w Polsce

Dwa światy Najbardziej uderzający był kontrast pomiędzy szarym i dość zaniedbanym otoczeniem, a nowocześnie zorganizowanym, wypielęgno...